创业者为什么要把自己视为草根团队？今天就和大家一起探讨一下。

来源 |张丽君（ID：）

作者 |张丽君

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这两年，“草队”这个词特别流行。

大家都在说，这个世界是一个庞大的草根团队，大多数人都很愚蠢。

有道理。当你认识到这一点时，你就会对很多事情不抱幻想，不再害怕创业。

确实，很多大企业、优秀企业都是从草根团队成长起来的。

大多数企业家首先是通过看到趋势或业务需求来创办公司的。创业的时候，没有资金，手头也没有有权势的人，甚至每个人都身兼数职。

亚马逊和微软等公司都是从地下车库起家的。阿里巴巴最初是由马老师和湖滨花园的一群非专业人士创立的。

所以，做基层团队不用担心。有时候，应该把自己当成一个“草根团队”，好好利用自己的优势。在此，我给大家提4点建议。

正规部队不是目标

很多人对“草队”非常排斥。他们认为草队听起来并不光鲜亮丽，也不专业。他们迷信大队伍，想把自己打造成一支正规军。

所以他们刚赚钱的时候，一方面迅速扩张，另一方面又迫不及待地学习大公司的“成熟模式”，照搬架构、制度、流程和管理。

明明只有一百多人，结果却有六七层。我一听说中台好，就建了一个中台。最终，中台的人数甚至比销售额还多。

当人数增加时，就会出现很多闲置、闲置的岗位。这时，形式主义就产生了。

因此，不要迷恋大公司。如果小公司一味模仿大公司的行为，管理成本也会大大增加。

要知道，企业发展的每个阶段，需要做的事情都是不同的。从基层团队到科学运作，需要一定的时间，不能盲目推进。

因此，创始人必须明白，正规军不是目的，生存和盈利才是最重要的。

公司还小的时候，不要过多讲方法论，而是把生存放在第一位，然后打磨你的产品，提高产品和服务的质量，这样你才能等待属于自己的机会。

放下傲慢，要有草根团队精神

我曾经提到，小公司要做三件事：生存、产品、创业。

其实，无论公司大小，无论处于哪个阶段，都必须有企业家精神。从心态上来说，要把自己当作“草队”。

很多公司、很多老板都会习惯性的把自己当成正规军人。这个时候，他们就会变得嚣张起来。如果这种情绪在公司内部蔓延，组织就会失去活力。

企业家冯仑曾说过：“很多企业都灭亡了，大部分都是死于傲慢，不是被同行杀死的，而是被他们看不起、看不懂的崛起的新物种杀死的。”

而狂妄还体现在方方面面。

① 对市场的傲慢。早在1988年，柯达就深刻意识到传统胶片业务的萎缩，但忽视了新的市场需求，仍然执着于传统产品的市场份额和垄断。到2003年，销售利润大幅下降，开始全面进军数码产品。但此时，之前的优势早已耗尽，走上了没落之路。

② 对竞争对手傲慢。它起家是航天发射领域的一家小公司，但最终凭借其一流的创新技术赢得了NASA的巨额合同，为NASA提供了12次航天发射任务，单次成本达1.33亿美元。

埃隆·马斯克后来说：“波音和其他大公司已经放弃了竞标。他们正在等待我失败后NASA再次去找他们，然后提高出价。正是因为大公司的嚣张，才给了自己机会。 ”

③ 对顾客傲慢。有些企业在取得一定成绩后，就会把自己视为“专业人士”，认为自己什么都知道，而客户是“傻子”。这时，他们将不再关注顾客的需求，总会生产一些“自我推销”的产品，最终会被顾客抛弃。

因此，无论公司规模大小，在意识层面上，我们都要把自己视为一支“草队”。

你们一定要像草台团队一样，敢想、敢做、不怕失败。您还应该认为自己不专业。只有这样，你的内心才会产生敬畏之心，才会保持一颗谦卑的心。

做事时会有Day One心态，把每一天都当做工作的第一天，每天都充满热情地工作，并为解决具体问题做出最终的努力。

在与客户打交道时，我们也会如履薄冰，关心客户需求，从客户出发，关心他们的感受和痛点，从而不断迭代满足客户需求。

因此，我们必须放下傲慢，保持谦虚。罗宾德拉纳特·泰戈尔在《鸟儿》中写道：当我们极其谦卑的时候，那就是我们最接近伟大的时候。

草台队也拥有正规军的火力。

即使连队规模很小，看起来像个“草队”，但我们仍然需要正规军的火力。

1、针对性

埃隆·马斯克坚信，如果某件事在物理上可行，那么它就可以实现。

这种可能性就是你的目标。 “草队”脑子里没有那么多杂念。他们只专注于目标，从不担心条件。

他们往往能够从迷雾中抓住根本，直入其中，一步一步接近。

尤其是在大环境不好的今天，我们更要这样做。我们必须有目标感。只要看到机会，我们就要全力以赴。

2. 灵活性

《毛泽东选集》写道：“弱小有时正在成为争取主动的条件。比如，正是因为我们弱小，所以我们才能在敌人后方神出鬼没，敌人无计可施。这样庞大的正规军无法实现巨大的自由。”

这句话告诉我们，必须辩证地看待利弊。基层团队的劣势也可以转化为优势。

船遇难则调头，船小则易掌舵。这个时候你一定要保持灵活性。

因此，您必须创建敏捷的组织结构。中小企业的层级不宜过多。从决策层到业务一线再到到达消费者，中间不应该有超过两层的结构。企业领导者必须能够直接接触业务第一线。

如果你足够敏捷，你可以根据客户的反馈和基层员工的反馈快速做出反应。

一切竞争都是效率的竞争。你比别人更有效率、更快、更容易得到结果。

3、专业性

决策层决定方向，高层决定协调，中间层承上启下，基层决定执行。

无论你是高管还是初级员工，都必须快速学习，装备自己相关的专业素质。只有这样，才能做好从策略到拆解再到执行的工作，齐心协力打赢这场战役。

很多企业陷入混乱，生意做不下去，就是因为这些方面没有做好。

当你的队伍拥有正规军的火力时，你会更容易赢得战斗。

老板必须做正确的事

最后，还有对老板的要求。

有很多老板没有学会如何管理公司。在过去的几十年里，他们一直处于快速的发展过程中，因为这个行业有巨大的红利。

但今天环境发生了变化。在这个内卷化市场，你必须抢一切才能拿到订单，内部组织能力远远跟不上市场的变化。

该怎么办？老板是一个公司的天花板。心态上，要把自己当成一个基层团队。这时候就意味着你需要学习，你需要进步，你需要成长，能够做正确的事情。

不能只关注销售目标，而必须在短期利益和长期利益之间找到平衡点。我建议你做好这三件事。

首先是制定策略。

当一个企业出现很多管理问题、遇到很多卡点的时候，最主要的原因就是它停止了成长。

一旦业务存在，资源有限，就不是“你多我少”的问题，而是“你有我没有”的问题。内部竞争将更加激烈，内卷化将开始。

于是各种问题开始暴露，内部一片混乱。要摆脱这种困境，老板必须思考公司新的方向，找到正确的路线。只有提高自己的思维，才能突破公司的天花板。

二是打造团队。

人才是企业的核心竞争力。正如亚马逊创始人贝索斯所说：“你的员工就是你的公司。如果员工错了，无论你如何纠正它都是无用的。”

所以你不仅仅需要找到一个好的合作伙伴。而且无论处于哪个发展阶段，都要注重人才梯队的建设。

如果今天不建设人才管道，未来可能要付出5倍甚至10倍的代价。

三是构建机制。

不管公司大还是小，都必须有一个制度。没有好的制度和制度，一切都是灾难。

管理体系一般分为三类：

首先是业务管理系统。比如如何召开战略会议、如何召开业务回顾会议、如何分配客户资源、如何确定佣金制度、如何确定业务高压线制度……

二是人才管理体系。例如，各个级别的晋升标准是什么？它们能否变得透明且可衡量？各级别转岗的标准是什么？降级的标准是什么？

三是利益分配制度。一线业务部门该如何分配资金？中后台的资金该如何分配？股权怎么分配……钱分配对了，管理问题就解决了一半。

制度一旦建立起来，就可以用制度来保证公司的发展。但我们一定要记住，机制是为人服务、为运营服务的，不能让系统卡住。

最后总结一下，创业者要像“草队”一样去战斗：一是在意识上，生存是目标；二是在意识上，生存是目标；二是心态上，放下傲慢，回归回归状态。第三，在行动上，利用正规军的火力；第四，老板要以身作则，做正确的事。

来源：张丽君（ID：）