国内券商的核心能力是一系列的业务知识体系及其动态迭代更新能力。要明确券商核心能力发展的战略架构目标。结合国内券商组织架构的模块化特点，需要在公司层面推进培育，对个人和团队进行系统提拔。在组织等中创造知识，并根据平衡计分卡方法促进绩效衡量。

本刊孙显鼎特撰

2023年10月30日中央金融工作会议要求培育一流投资银行和投资机构，支持国有大型金融机构做优做强。 2024年3月15日，证监会发布《关于加快加强证券公司和公募基金监管建设一流投资银行和投资机构的意见（试行）》，随后4月4日，国家发改委国务院《关于加强监管防范风险促进资本市场高质量发展的若干意见》要求支持龙头机构通过并购重组、组织创新等方式提升核心竞争力。推动国内券商核心能力建设和培育。

当前，国内券商正在努力逐步缩小与国际知名投行的差距，如何做优做强成为服务实体经济的主力军和维护金融稳定的压舱石，需要进一步探索。

国内券商做强做强业务面临的问题

1990年12月上海证券交易所成立，此后国内证券业积极借鉴，不断探索发展。目前，国内大型券商拥有与高盛、摩根士丹利类似的投行、资管、财富、自营等业务，具备可持续发展的基础。美林的时钟理论认为，经济衰退时期，债券表现最佳；经济复苏时期，股票表现最佳；过热期，大宗商品表现最佳；在经济滞胀时期，最好持有现金。同一类型的企业也可以通过其经营策略选择在整个经济周期中进行经营。这体现了经纪业务在顺周期和逆周期经济周期操作中具有优势。

要想把国内券商的业务做优做强，体现其业务固有的逻辑优势，首先要做好战略规划，持续有机发展。市场上流行的战略计划大多是帮助企业发掘市场机会，但很难解决企业是否有能力抓住机会的问题；第二，市场讨论更多的是通过并购让企业做优做强，但他们也面临着什么样的挑战？并购重组会带来业务能力提升等问题。从战略管理理论的角度来看，最终要夯实证券公司的发展基础，培育其核心竞争力，也称为核心能力。那些不具备核心能力的企业可能会扩大业务规模并赚取利润，但如果市场稍有变化，甚至可能会产生问题资产。市场上也有从财务指标、业务规模等方面对证券公司核心能力的解释，但都是肤浅的，没有触及其内涵。甚至可能会造成误解，耽误核心能力的培养。

证券公司的核心竞争力是什么？

1990年，普拉哈拉德和哈默的《企业核心能力》提出，将企业视为一系列业务组合和将企业视为一系列能力组合，会对企业经营成果产生不同的影响。企业的核心能力是集体学习能力，是整合多种技术和生产技能并创造价值的能力，是竞争优势的真正来源。企业只有将自己视为一个由核心能力、核心产品和以市场为中心的业务单元组成的组织，才能适应竞争。就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，叶子、花和果实是最终产品，提供养分和支撑的根是企业的核心能力。

作为金融企业的一类，券商的核心能力和核心产品并不像实体企业那么直观。例如，CATL的电池研发和专利等知识创造能力是其核心能力，其生产的各种电池是其核心产品，如各种动力电池、储能电池等。1994年，野中郁次郎的《动态》 《组织知识创造理论》指出，从企业因应变化的环境而提出问题并创造新知识来解决问题的角度来看，企业应被视为创造和分配信息和新知识。动态能力组合。这种知识创造动态能力组合的视角更符合国内券商等金融服务企业的情况。

从最终业务来看，境内券商的业务可简化为三类，即股票及相关业务、债券及相关业务、商品期货及相关业务。股票相关业务，如股票相关衍生品等；债券相关业务，如汇率、债券相关衍生品等。股票、债券等业务可分为一级市场业务和二级市场业务。同时，针对上述三类业务还有信息技术赋能、风险防控、合规管理、人才队伍与考核、财务等配套服务。由此，我们认为，国内券商在证券市场研究、投资、服务客户的过程中，创建并积累了股票、债券、期货等业务的一系列业务知识体系及其动态迭代更新能力。以及他们的支持。 ，这是证券公司的核心能力。这类券商的核心能力不直观、难以固化、迭代升级快、培育难度大。从核心能力的三个固有特征来看，券商也具备核心能力。首先，他们可以为最终客户带来可感知的超额价值；其次，可以为券商进入债券市场、股票市场、期货等各类金融市场提供潜在途径。市场等，支撑其核心产品和服务，如基金、资管产品等，体现核心能力的可扩展性；第三，它是在长期不断完善和完善的过程中创新地建立起来的，能够带来创新的“熊彼特租金”，竞争对手很难及时复制或模仿，但市场寻租行为会导致其短暂-期限性质，需要不断迭代更新。

不同的业务类型在业务和支撑方面有不同的创建和积累的业务知识体系以及动态迭代更新能力。以上市公司股票承销业务和二级市场股票投资业务为例，可以根据业务前、业务中、业务后所需的业务能力、中后台服务支撑能力、业务能力等来梳理其核心能力。职业道德约束能力。可以梳理出其核心能力的主要指标。系统。

国内券商核心能力培育

1994年，野中郁次郎指出，知识可以分为以形式和系统语言表达的显性知识和隐藏在个人思想和身体行为中的认知和技术隐性知识。组织知识创造可以理解为个人创造的知识的“组织”扩展，并明确成为组织知识的组成部分。这也说明了券商核心能力的培育路径。国内部分券商投研能力较强，但实际服务体验往往差异较大。这可能是由于组织知识创造缺乏系统性推动，依靠个人隐性知识创造价值，导致缺乏真正的核心能力。

国内券商类型多样，核心能力各有侧重点。制定证券公司核心能力发展的战略框架目标，可以称为核心能力目标，需要分析行业、标杆地位，挖掘客户需求和机会，论证和确定其方向，规划核心能力目标3-5年。核心能力目标是证券公司更广阔的未来发展路线图，可以帮助确定证券公司需要的核心能力和组件技术。例如表中的核心能力指标体系揭示了客户功能需求、潜力、技术等与核心能力之间的动态关系。联系、甚至利用竞争对手开发新市场需要建立自己的核心能力。在核心能力目标的年度任务分解中，还可以对市场需求进行动态对标和审视。这种重新对标也是一个根据市场反馈不断修正和完善的过程。

引领示范、提出核心能力目标，是券商管理者的重要核心职责。核心能力目标可以在公司管理中发挥重要作用。首先，可以为证券公司制定产品开发重点、并购重组、战略联盟、人才招聘等提供决策依据。其次，可以明确公司的资源配置优先逻辑并加以引导。公司的资源配置决策和理解促进团队合作和共享资源的意愿；三是适应其要求，引导开展跨部门投资研究与实践协作，提升创变能力，带来独特竞争优势。

境内券商业务受到严格监管，合规经营是基本要求。投资银行业务的保密面与其他公开面业务必须严格分开。为了防止利益冲突和利益转移，证券公司的自营业务和资产管理业务也必须分开。证券公司的组织结构是模块化的。有些模块在核心能力要求上比较相似，比如自营业务的股权投资部门和资管业务的股权投资部门，但核心能力很难共享。模块化培育是券商核心能力培育的显着特点。

模块化培养要求每个模块以自我为中心，不依赖于其他模块。特别是要提高各模块核心人员的引领研究意识和能力。模块外力能够积极发挥协同支撑作用，贴近客户，形成领先研究。新的知识体系不断接受市场检验，不断迭代，创造价值。

模块化培育并不妨碍各模块核心能力的均衡发展。首先，模块化种植不是一对一的方式。在不违反监管规则的情况下，不同部门之间可以建立正式的规则，鼓励组建任务小组，甚至可以适当引入中介机构和客户参与，促进核心能力的及时、动态转移。二是针对模块差异，采取“重点突破、梯次推进”的均衡培育策略，制定与之相匹配的年度任务和考核激励。对于条件好的模块，可以重点突破；对于条件薄弱的模块，可以制定多阶段目标并梯次推进。三是积极发挥研究院的协同支撑作用。必要时，可从内部输送具有核心能力的关键人才，带动本模块核心能力的均衡发展。还可以加强与外部投资、研究机构的合作，从市场引进具有核心能力的人才。 。

人才梯队是培育券商核心能力的关键，可以培养和建设三类人才梯队。首先是团队领导专家型人才，拥有专家型人才，在模块中处于战略地位。他能够综合一线员工和高层领导的隐性知识，并使其显性化；二是团队骨干人才，在执行团队任务中起骨干作用。第三个角色是最重要的知识创造者，这与团队领导者和专家人才的工作密切相关；三是通用专业人才，主要从财务、法律等方面为团队提供专业支持。

自组织团队除了发挥公司组织结构中人才梯队的知识创造作用外，是激励知识创造主体自主创造的最具活力的形式，是公司部门运作的有效补充。鼓励组建自组织团队，一是有内置的任务目标。公司下达年度任务时，可以对自组织团队采取同样的激励措施。根据哈肯的协同理论，其他按照外部命令运作的组织将过渡到主要依靠自我指令的自组织。第二是赋予自组织团队自主权。在确保合规且不违反公司政策的同时，我们保持适当的管理灵活性并容忍多样化的想象力。第三，自组织团队是一个基于相互依赖而不是相似性的动态整体。团队成员的数量和背景需要多样化。必须由领导专家领衔，以具有多种专业背景的骨干人才为核心成员。 。

它还促进组织知识创造。这是通过隐性知识和显性知识相互转换的四种模式形成的，即从隐性到隐性，这是潜移默化的，比如徒弟向师傅学习技能；从显式到显式，是总结和组合；从隐式到显式，是外显式；从显性到隐性，是内在的升华，也就是学习。个体所拥有的隐性知识是知识创造的核心。如果个人隐性知识不被放大，即使能为企业创造价值，仍然会出现人走、茶冷的情况。

促进组织知识创造，首先，券商要自觉、精心安排不同岗位的经验。丰富工作经验是促进个人知识扩展的主要途径，而分享工作经验是放大个人知识的必由之路。二是积极组织券商调研、路演、年度策略会、各类早会等活动。在准备活动时，团队成员和组织中其他部门之间的协作可以整合现有的显性知识，从而触发汇总组合，从而发现可以轻松共享的更具体的知识。事件内的互动对话可以触发外部的明确性。活动参与者可以分享逐渐转化的显性知识，并在不断互动、不断实践试错的过程中，通过“边做边学”，逐步转化为自己的隐性知识，引发内部升华，不断提升知识创建。第三，可以在组织内部引入竞争，也可以利用经济环境的波动来刺激竞争。企业甚至可以设定具有挑战性的目标来激发组织成员的危机意识，刺激和引导组织的知识创造。比如，华为在预见到自己增强的技术实力可能会与一些国家的利益发生冲突后，激发了危机感，设立了芯片等“后备计划”。第四，核心能力知识的有效性不仅取决于企业的拥有量，还取决于其流通率。利用信息技术赋能，提高核心能力知识的有效流通率，形成不同核心能力的骨干人才组成的服务团队，最大限度发挥核心能力的效能。第五，组织的知识创造成果需要以具体的显性方式体现，如一套完整的电子显性知识文档，标明保密范围和保密期限，并分类存储，方便成员共享和学习， ETC。

在核心能力培养效果的衡量方面，根据平衡计分卡的思想，核心能力评价指标可以设置为知识体系学习与成长、内部运营、客户、财务四个方面。在衡量知识体系的学习和成长方面，如核心能力目标的进度、代表显性知识的核心能力结果、部门领导专家人才和团队骨干人才的数量以及体现隐性知识的潜在人才的数量衡量内部运营方面，如核心能力目标任务分解与组织实施、团队人才梯队建设主动执行、团队自组织、投研框架体系建设、组织知识创造提升、核心能力传递与流通效率等。在衡量客户方面，如核心能力对客户收入的贡献、核心能力对业务市场份额的贡献、客户对服务的满意度等。在财务衡量方面，如核心能力的贡献对券商利润或客户利润的提升、券商现有问题资产与核心能力的归因分析等。

考虑到此类平衡计分卡指标体系的构建、量化和权重分配比例等均较困难，实施起来也存在困难。为了增强可操作性，一是可以采取“以点带面”的方式，先试点，再全面推广。二是对于管理基础较好的证券公司，在可行后可以积极推进试点；对于管理基础薄弱的，可以在具备条件后推进计量。

简而言之，证券公司的核心能力是一系列业务知识体系及其动态迭代更新能力的组合。它们是充分展现券商全经济周期运作内在逻辑的基石。它们是券商及时适应资本市场的核心支撑，也是券商拓展新领域的源泉。如果一家企业不培养自己的核心能力，而试图依靠别人的核心能力来建立市场份额，那就如同在流沙上行走一样危险。

核心能力自主培育模式与并购重组方式并不矛盾。 2023年10月中央金融工作会议以来，证券并购热潮兴起。如果券商本身不清楚自己核心能力缺失的部分，或者不知道自己需要哪些核心能力，就很难制定清晰、明智的并购重组策略。希望本文能够帮助国内券商了解打造一流投行核心能力建设的重要性，并帮助收购方明确自身核心能力培育需求，准确评估被收购方核心能力，培育被收购方核心能力。助力企业做优、做强、差异化。化、特色发展等方面提供了借鉴和启发。

（作者为资深从业者，本文不构成投资建议，投资风险自担）

本文发表于11月2日出版的《证券市场周刊》